Уязвимые места фирмы
как аналогичный ряд независимых фирм, а в некоторых случаях даже лучше.
Но, утверждает О. Вильямсон, избирательное вмешательство на практике полностью неосуществимо. Реальная действительность такова, что большая фирма со множеством подразделений никогда не сможет дублировать работу некоей группы мелких независимых фирм.
Проиллюстрируем это на предыдущем примере, когда моя фирма «Гигант» поглощает вашу фирму «Малыш», позволяя ей действовать как независимому «центру прибыли». Каковы рамки такого соглашения?
Во-первых, как руководитель отдела, которым стал бывший «Малыш», вы больше не являетесь собственником производственных фондов, используемых в работе. Вместо этого вам приходится выплачивать некую ренту за их использование.
Естественно, меняются и приоритеты, которыми вы руководствуетесь. Например, вы решаете уменьшить свои затраты, интенсивнее используя производственные фонды и экономя на их обслуживании и эксплуатации. То, что оборудование износится быстрее, вам уже безразлично. Для вас оно уже «ничье». Чтобы избежать подобного отношения к производственным фондам, центральное руководство будет вынуждено контролировать ваши действия по эксплуатации оборудования. И как только это начнет претворяться в жизнь, появятся новые непроизводственные затраты, которых не существовало, когда «Малыш» был полностью независимой фирмой.
Во-вторых, как руководитель самостоятельного подразделения, вы имеете возможность вести свою отчетность независимо, реализуя какую-то часть своей продукции на рынке сторонним потребителям. Но какова в этом случае будет цена? Вашему подразделению придется нести дополнительные непроизводственные затраты на. содержание штата маклеров, оплату коммунальных услуг и пр. Эти затраты в окончательную стоимость единицы продукции внести трудновато. Но можно попытаться аккуратно переложить эти расходы с плеч своих сторонних покупателей на материнскую фирму, увеличив доход родного подразделения. В этом случае фирма будет вынуждена контролировать ваши операции с независимыми партнерами. А для нее это будет означать увеличение непроизводственных затрат.
И последнее. Как руководитель подразделения, вы считаете, что сохранили мощные стимулы, присущие независимому «Малышу». Например, стремление к непрерывной инновации (нововведениям). Владелец независимой фирмы единолично пожинал бы все плюсы (но, кстати, и минусы) от внедрения новшеств. Однако ситуация складывается иным образом, если «Малыш» трансформировал в одно из подразделений «Гиганта».
· Ваш единственный источник финансирования — материнская фирма. Если вашим руководителям ваши новации не по нраву, вы лишены возможности финансировать предприятие посредством продажи акций третьим лицам, что, естественно, не составило бы труда, сохрани вы независимость.
· Материнская фирма, вероятно, будет первым и единственным покупателем вашей модернизированной продукции. Возможно, она и откажется от нее. Уверены ли вы, что ваши новации будут по заслугам вознаграждены, как, вне сомнения, происходило бы в случае столкновения двух и более самостоятельных покупателей? Вы с легкостью могли бы играть на, их интересах, сталкивая их между собой и добиваясь наивысшей цены на свою продукцию.