Кадровая политика в условиях кризиса
Под кадровой политикой понимается обоснованная система целей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскими задатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группы персонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса:
- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;
- реструктуризация кадрового предприятия по причине: организационных преобразований в ходе реструктуризации, реализации инвестиционных инновационных проектов, диверсификации производства, реорганизация предприятия;
- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;
- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Формирование антикризисной команды.
Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.
Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.
В такую команду не следует включать людей, которые не идентифицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия; надеются, что легко найдут другую работу.
Руководитель такой команды должен суметь найти подходящих членов, согласовать их личные интересы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхождения в профессиональной оценки проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.
«Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров многие компании направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.
Там им приходится совершать марш-броски, на практике познавать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно таскать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пулеметным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.
Для фирм все более важной становится моральная, и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях – это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.
Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Прошедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне». [3]
Сохранение кадрового потенциала.
Кадровый потенциал характеризует ценность человеческого капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых главных составляющих. Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:
- модели активов или затратный подход (учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь);
- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качество продаж и т. д.)).