Информационные составляющие антикризисного менеджмента.
В литературе по менеджменту выделяются пять наиболее типичных новаций, дающих фирме конкурентное преимущество:
· новые технологии, поскольку именно они создают новые возможности для производства товаров и услуг;
· учет изменившихся запросов потребителей, ибо зачастую случается так, что фирмы, которые не заметили этого обстоятельства или оказались не в состоянии на него отреагировать, проигрывают конкурентную борьбу;
· использование нового сегмента или перегруппировка существующих сегментов рынка. Это дает возможность фирме найти не только дополнительную группу покупателей, но и создать более эффективный способ производства продукции, найти новые подходы к определенной группе покупателей;
· влияние на изменение стоимости или компонентов производства (например, рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, связи и т.п.) у поставщиков либо на появление новых компонентов, которые целесообразно использовать при производстве продукции. Фирма может добиться конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как ее конкуренты «связаны по рукам» капиталовложениями и существующей практикой ведения бизнеса;
· адекватное реагирование на изменения правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям, торговые ограничения. Быстрая адаптация фирмы в указанных областях, работа «на опережение» конкурентов – еще один из источников конкурентного преимущества.
Аналитики фирмы (или привлекаемые «со стороны» исследователи) должны проанализировать динамику изменения факторов конкурентной среды на представительном промежутке времени, а также исследовать политику фирмы в области новаций, дающих конкурентные преимущества, так как недооценка этого может служить объективной причиной перехода фирмы в состояние кризиса.
Следует также четко уяснить, какой стратегии обеспечения конкурентоспособности придерживалась фирма на представительном промежутке времени до момента перехода в кризисное состояние.
В теории конкуренции рассматриваются два вида конкурентных преимуществ, которые могут быть использованы фирмой: малые издержки и специализация (дифференциация) качества товара.
Под «малыми издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, этот тип конкурентного преимущества требует обеспечения малых затрат и более коротких сроков всего цикла операций с товаром – от конструкторской проработки до продажи потребителю. При этом, очевидно, что неспособность Фимы выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.
Специализация (дифференциация) качества товара означает способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т.е. цену более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Теория конкуренции и множество примеров из практики доказывают, что успешная стратегия конкуренции может опираться только на какой-либо один вид конкурентного преимущества – привлечение покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего высокого качества.
Для того чтобы фирма смогла выйти из состояния кризиса, необходимо решить две проблемы: проблему выбора реальных, достижимых целей, прежде всего миссии, и проблему отыскания соответствующих средств, находящихся в полном соответствии с потенциалом фирмы, ведущих к достижению этих целей.
При этом в связи с информацией, полученной при проведении аналитической работы. Перед руководством фирмы возникает ситуация выбора: либо изменить характер бизнеса, т.е. перейти на иную продукцию, что требует перестройки системы целей фирмы и, возможно, радикального изменения ее научно-производственного, кадрового потенциала, либо искать решение в рамках прежних целей путем реализации системы мероприятий, позволяющих эти цели достигать успешнее, чем это делалось прежде.
Не рассматривая первую ситуацию, так как она требует разработки бизнес-плана на новый вид продукции (услуг) и по существу создания новой фирмы, остановимся на второй. Иными словами, речь пойдет о путях выбора антикризисной стратегии фирмы.
Во-первых, необходимо выяснить, какой текущей стратегии до сих пор придерживалась фирма. Для этого могут быть использованы различные схемы; в частности, считается, что достаточно оценить по пять внешних (размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общих характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношения внешним угрозам) и внутренних (цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капитальных вложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер – маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) факторов, чтобы оценить существующую стратегию фирмы.